Toda empresa necesita tomar el control de sus costos para mantener la rentabilidad, pero, antes de hacer recortes que puedan impactar las operaciones, es buena idea considerar el apoyo que metodologías como la reingeniería de procesos (o BPR por sus siglas en inglés) pueden brindar para reducir gastos, pero con la misma o mayor productividad.
Lo cierto es que, como su nombre lo indica, esta exige un cambio radical en la forma en la que los procesos cotidianos son llevados a cabo. Entonces, antes de optar por ella y para aprovecharla de la mejor manera, hay ciertas cosas con las que debes familiarizarte en materia de lo que implica, lo que puede ofrecer y lo que requiere para ser exitosa.
Para que llegues a una decisión oportuna y puedas dar los primeros pasos hacia la reingeniería de procesos en tu empresa en caso de que así lo decidas, todo lo que necesitas lo encontrarás aquí.
¿Qué es y en qué consiste la reingeniería de procesos o BPR?
La reingeniería de procesos o business process reengineering (BPR) puede definirse como el rediseño radical de los procesos que sigue una empresa para operar. Básicamente, consiste en replantear la forma en la que los procesos actuales se ejecutan o cumplen con su fin para volverlos más eficientes y efectivos en el desempeño de su papel.
¿Qué clase de procesos? Cualquier flujo de trabajo con un input y output claro, lo cual puede abarcar desde simples tareas en un área particular hasta procesos de toma de decisión que afectan a toda una organización.
Se trata de un proceso guiado por 3 metas principales:
- Modificación radical de workflows actuales, y no su reestructuración o cambio parcial.
- Grandes mejoras de rendimiento, en lugar de optimizaciones pequeñas e incrementales.
- Optimización de la eficiencia operativa (misma o mayor productividad con menos recursos) y la efectividad (creación de valor relevante y alineada con expectativas particulares) de cada proceso.
¿Cuál es la diferencia entre reingeniería de procesos y conceptos como BPM y BPI?
Al hablar de optimización de procesos en general, hay metodologías parecidas, pero completamente diferentes, que es necesario distinguir para enfocarse en la más relevante para cada situación. Las distinciones más importantes a considerar son estas 3:
BPR vs. Business process management o gestión de procesos
Aunque similares en el propósito de mejorar procesos, difieren en su alcance. Mientras que la reingeniería de procesos busca solamente la alteración de workflows, la gestión de procesos es un proceso integral para analizar, controlar, estandarizar y, finalmente, optimizar estos con un fin que va más allá de la simple mejora.
Se puede decir que la reingeniería puede ser una parte particular de la gestión como un todo, pero esta última abarca también otras áreas.
BPR vs. Business process improvement o mejora de procesos
Ambas buscan lograr mejores procesos, pero su diferencia radica en el acercamiento que siguen para lograrlo. Mientras que la reingeniería busca cambios radicales y con gran impacto tras la finalización de un proyecto, la mejora de procesos busca lograr mejoras incrementales y sencillas de realizar que eventualmente lleguen a un estado de mayor eficiencia en procesos.
BPR vs. Business process automation o automatización de procesos
De nuevo, poseen un fin parecido, pero no poseen el mismo alcance y pueden o no compartir el mismo método para llegar a su fin. Mientras que la reingeniería busca el replanteamiento completo de procesos, de cualquier manera, la automatización tiene como fin la optimización específicamente por medio de tareas mecanizadas con la ayuda de herramientas de tecnología particulares.
La automatización de procesos puede ser parte del proceso de reingeniería, pero este último posee un mayor alcance.
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Los pasos básicos de la reingeniería de procesos
Pero, ¿cómo se ve un proceso de reingeniería de procesos en la práctica? Como tal, no existe un solo camino o una serie fija de pasos a seguir, pero existen ciertas fases básicas sin las cuales el método puede que no cumpla con su fin. Estas son las siguientes:
Identificación de procesos
Antes que nada, el proceso de reingeniería debe involucrar la identificación de aquel o aquellos flujos de trabajo que no están cumpliendo con su propósito inicial o cuya ejecución está generando problemas de costos excesivos, baja productividad, tiempos excesivos de realización y demás cuellos de botella.
Diagnóstico inicial
¿Por qué no funcionan los procesos identificados? Una vez que hay procesos claros a rediseñar, se deben responder a estas preguntas para comenzar a pensar en los problemas exactos que un nuevo flujo de trabajo debe solucionar.
Detección de oportunidades y creación de metas
¿Cómo deberían ser los procesos encontrados? Tras identificar ineficiencias y problemas actuales, el siguiente paso debe ser la ideación de las metas y oportunidades que los workflows nuevos deberán alcanzar y aprovechar, respectivamente. Por ejemplo, se necesita definir el papel que estos deberán desempeñar, el producto que deberán crear y los problemas a evitar.
Mapeo de nuevos procesos
Con un punto de partida claro y una meta concreta, ahora es posible cerrar la brecha entre estas referencias con el mapeo de nuevos workflows que cumplan con las características deseadas.
Prueba
La realidad es que la idea de un workflow adecuado puede no empatar con su desempeño práctico, así que la siguiente fase de la reingeniería de procesos suele consistir en poner a prueba el nuevo flujo creado antes de su adopción oficial.
Implementación
Tras algunas pruebas exitosas, es momento de implementar el nuevo workflow mediante su comunicación con los responsables de realizarlo.
Monitoreo y ajuste
Un nuevo proceso exitoso en pruebas aún puede requerir ciertos ajustes para acercarse lo más posible a su estado ideal, así que el paso final de la reingeniería de procesos no es la implementación, sino el monitoreo y ajuste basado en datos de los nuevos flujos de trabajo.
Lo que la reingeniería de procesos puede lograr
Cuando es ejecutada de forma exitosa, siguiendo los pasos anteriores y algunas buenas prácticas que destacaremos más adelante, la reingeniería de procesos puede contribuir al alcance de metas como estas:
- Flujos de trabajo eficientes, que no consumen más recursos de los que necesitan, pero mantienen o aumentan su productividad.
- Un output productivo mayor que, dependiendo del proceso rediseñado, puede llevar a un potencial mayor de ganancias.
- Un producto final mejor que satisface efectivamente las necesidades y expectativas de partes interesadas, ya que el proceso para crearlo consigue un estado de mayor rapidez y constancia.
- Procesos con mayor capacidad de adaptación a cambios, pues workflows más eficientes y simples que pueden resultar de la reingeniería son mucho más sencillos de modificar que aquellos con pasos excesivos, demasiados participantes o interdependencias complejas.
- Menores costos, debido a la eliminación de trabajo repetido o innecesario.
- Una ventaja competitiva general que resulta del conjunto de mayor calidad, menos costos, más ganancias y mayor satisfacción de los clientes.
Casos de uso reales de la reingeniería de procesos
Estos logros no son simplemente teóricos, sino que han sido documentados por empresas que los han conseguido específicamente mediante el rediseño de algunos de sus procesos de principio a fin. Algunos de los ejemplos más notables son el de Ford y el de T-Mobile y estos pueden darte una idea del nivel de cambio que la reingeniería de procesos puede requerir, pero también de su potencial.
Ford
Uno de los casos prácticos de éxito en el uso de BPR más conocidos es el de Ford alrededor de la década de 1980. Tras comparar su departamento de cuentas por pagar con el de Mazda, un competidor pequeño, pero importante, la compañía notó que su área estaba compuesta por más de 500 empleados, mientras que aquella de su competidor funcionaba con solo 5.
Entonces, la empresa se replanteó la estrategia fundamental con la que operaba en este rubro y rediseñó su flujo de trabajo de compras.
Originalmente, el proceso abarcaba el envío de la copia de una orden de compra al área de inventario, quien recibía materiales y enviaba documentación al área de pagos, la cual, al recibir la factura correspondiente y cotejar toda la información, realizaba el pago.
Tras su reingeniería, el proceso funcionaba mediante una base de datos centralizada que agilizaba el cotejo y el intercambio de información. Como resultado, Ford redujo el departamento en un 75%.
T-Mobile
En el caso de T-Mobile la reingeniería ocurrió por medio del ajuste de métricas fundamentales de rendimiento y la estructura de equipos en el área telefónica de servicio de la compañía.
En un inicio, el área se centraba en atención rápida sobre atención completa y en mantener costos al mínimo con un equipo de menor habilidad, pero, con la introducción de un portal de autoservicio que facilitaba la resolución de problemas simples, las llamadas de servicio se volvieron más complejas, requiriendo de mayor tiempo y mayor experiencia para ser resueltas.
En este contexto, la empresa desarrolló un nuevo modelo de trabajo en el que la métrica a optimizar no era de velocidad, sino de efectividad en el primer contacto, y en el que los equipos de atención contaban con mayor autonomía y entrenamiento para lidiar con solicitudes complejas.
El resultado fue un aumento en métricas de satisfacción y un decremento de llamadas transferidas debido a problemas sin resolver.
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¿Cuándo es BPR la opción para tu empresa?
Si bien posee un alto potencial de cambio radical positivo, la reingeniería de procesos, como puedes ver, exige altos niveles de compromiso, esfuerzo, tiempo y recursos, y es posible que los posibles beneficios de esta estrategia no siempre justifiquen su costo.
Entonces, ¿cuándo es BPR una opción recomendable? Generalmente, en escenarios como estos:
- Cuando se necesitan mejoras radicales en un proceso debido a niveles elevados de ineficiencia.
- Cuando nuevas circunstancias cambian las necesidades de los clientes y se requieren procesos diferentes para satisfacerlas.
- Cuando las mejoras incrementales no son lo suficientemente rápidas o de alto impacto para manejar problemas actuales.
- Cuando los posibles beneficios del método superan la magnitud de sus retos y existe infraestructura suficiente (financiera, de recursos humanos, tecnológica, etc.) para superarlos.
La realidad es que la reingeniería de procesos exige mucho de las empresas que la implementan, así que, si estas circunstancias no existen en tu organización, es posible que optar por otro método de mejora de procesos sea una opción más adecuada.
Retos y riesgos centrales de la reingeniería de procesos y cómo superarlos
Como mencionamos antes, la reingeniería de procesos trae consigo muchos riesgos y retos, pero ¿cuáles? Estos son los más importantes, junto con algunas medidas que pueden servir para manejarlos:
Resistencia cultural
Una nueva forma de ver a procesos operativos puede ser difícil de aceptar por distintos miembros de tu empresa, generando fricciones y proyectos más prolongados de lo que deberían ser.
La clave para manejar este posible reto es una comunicación constante que enfatice en las razones por las que el cambio es necesario y los beneficios de crearlo, aunada a un involucramiento profundo de miembros en el desarrollo de nuevos procesos.
Altos costos financieros, de tiempo, esfuerzo y más
El proceso de reingeniería es costoso en más de una forma debido al nivel de reestructuración que requiere, pero una buena manera de administrar y controlar estos costos es con un proyecto escalonado en fases, bien delimitado en materia de alcance y con una línea de tiempo clara a la cual apegarse para evitar demasiados costos temporales.
Disrupciones operativas
Al exigir grandes cantidades de atención, la reingeniería de procesos puede drenar recursos de procesos operativos actuales, causando así disrupciones. Nuevamente, una posible solución es la adopción paulatina del proceso, de tal forma que la cantidad de recursos ocupada en el proyecto no consuma más de lo necesario.
Enfoque en soluciones técnicas sobre procesos y personas
Tal y como sucede con el ejemplo de Ford, la reingeniería de procesos muchas veces necesita nueva tecnología para ser efectiva, pero un enfoque excesivo en herramientas puede dejar de lado otras partes importantes del proceso, como el mapeo de workflows, la gestión de cambios culturales o la capacitación.
Para evitar esto, una estrategia es aceptar la tecnología como posible vehículo de cambio, pero verla como solo una parte del proceso.
Baja sostenibilidad a largo plazo
Una vez que un proceso ha sido rediseñado, puede ser difícil evitar que regrese a un estado de ineficiencia en un futuro, pero una planificación a largo plazo, con metas claras y controles que sostengan nuevos workflows (como comunicación, capacitación y participación de posiciones de liderazgo), puede reducir este riesgo.
Falta de experiencia con BPR y nuevos procesos
Un nuevo enfoque de reingeniería y nuevos procesos requieren nuevos conocimientos, habilidades y técnicas, sin los cuales su ejecución puede ser limitada o deficiente. Lo mejor que puedes hacer para manejar esta probabilidad es invertir en capacitación, tanto sobre aquello que implica la BPR como en aquello que cualquier nuevo workflow pueda exigir.
Ya sea que decidas adoptar la reingeniería de procesos en tu empresa o que necesites más tiempo y reflexión para saber si esta decisión es la mejor, tener en mente estos riesgos y prácticas para manejarlos te será de ayuda.
La reingeniería de procesos puede englobar muchas otras áreas y prácticas, pero esto es lo que necesitas para tomar una decisión sobre adoptarla o no y para comenzar a dar los primeros pasos hacia ella en caso de que lo consideres necesario en tu empresa.
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